新能源汽车：中国汽车市场未来将会出现何种变化?

德国大陆集团，世界五大汽车零部件厂商之一。欧洲市场陷入低迷，中国市场正在加速投资与布局。作为行业领先公司，大陆集团对中国同行有何建议?到底哪种新能源汽车最适合中国发展?中国汽车市场未来将会出现何种变化?本期将专访德国大陆集团中国区首席执行官蒋·孔克，敬请关注!

    第一节 中国市场获超比例增长 本`文-内.容.来.自：中`国^碳`排*放*交^易^网 ta np ai fan g.com

    记者：您能否介绍一下德国大陆集团的业务架构?

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    蒋·孔克：从全球架构的角度来说，大陆集团是一家国际性跨国企业。我们基本上是按照业务部门建构的。我们旗下有两大集团，分别是汽车集团和橡胶集团。在汽车集团下又包括三大部门，分别是动力总成、底盘与安全及车身电子系统部，也就是说我们在汽车行业的各个重要领域都有涉及。橡胶集团也是大陆集团在140年前创立的，旗下包括轮胎部门和康迪泰克，后者专注于橡胶技术专业，是该领域的全球领袖。 本+文`内/容/来/自:中-国-碳-排-放-网-tan pai fang . com

    记者：今年第三季度大陆集团的销售额和净利润都取得了较大幅度的增长，而今年整体汽车市场是持续向下的，大陆集团是如何在整体市场低迷的情况下，做到这一点的? 本/文-内/容/来/自:中-国-碳-排-放-网-tan pai fang . com

    蒋·孔克：其实今年大多数时候，全球市场形势相当不错，当然现在受欧元区危机影响，欧洲市场有些阻力，但美国市场仍很强劲，亚洲也挺强劲，日本从去年自然灾害的冲击中有所复苏，因此我们在那里的销量也有所增长。而在中国市场，尽管增长率有所放缓，实际增长率仍达到7-8%左右。 内.容.来.自：中`国`碳#排*放*交*易^网 t a np ai f an g.com

    记者：新兴市场在大陆集团净利润中的贡献率达到多少?

    蒋·孔克：我们公司通常不按地区分别统计利润，但我可以告诉你的是，中国对我们的全球利润有很大贡献，我们在中国市场有一个很积极的市场计划，即我们所称的超比例、高盈利增长。事实上，我们的很多业务单元都属于中国市场的领袖，比如在底盘与安全事业部，电子制动系统、液压制动系统、安全气囊和传感器方面都是第一名，在这四大业务单元，我们都在中国占据了领头羊地位。车身电子部门的情况同样如此，包括信息系统、车载智能通讯、车身电子和仪表组等方面都表现极佳。在动力总成方面，我们在变速箱控制单元方面居于领先地位，在发动机系统业务上也很强劲。我们专注于经济适用型车，这一策略在整个汽车业务上都很成功。

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    记者：中国市场在大陆集团中处于什么地位呢?希望能用数据来说明情况。 本/文-内/容/来/自:中-国-碳-排-放-网-tan pai fang . com

    蒋·孔克：我们无法就具体市场提供此类数据，但我可以指出的是，截至2011年底，亚洲市场贡献了大陆集团全球营收的17%，到2012年年底时，我们才会有新的数据，因为这些数据不按季度披露，而是按年度披露。而中国当然在亚洲的总数据中占到了相当大的一部分。 本文@内/容/来/自:中-国-碳^排-放-交易&*网-tan pai fang . com

    第二节 投资中国与欧洲低迷无关 本`文@内-容-来-自；中^国_碳0排0放^交-易=网 ta n pa i fa ng . co m

    记者：据我观察，今年和去年大陆集团在中国市场扩建了很多工厂，还有很多新的投资。大陆集团在中国市场这样加速布局和提高投资额，是否与欧洲市场比较低迷有关? 本*文`内/容/来/自:中-国-碳^排-放“交|易^网-tan pai fang . c o m

    蒋·孔克：并非如此，这是两个不相干的问题。我们在中国的投资是由我们在这个市场上取得的成功所驱动的。你说得很对，我们在中国已有18家工厂和8个研发中心，明年我们还将大规模扩建合肥的轮胎工厂，12月6日我们已在长春开设一家新工厂，康迪泰克方面也有新工厂将会落成开工。也就是说，所有集团重要业务都会开设新厂或大举扩建。接下来12至18个月内，我们在芜湖还会有新厂落成。这一切都是基于我们在华的增长计划和商业计划，与欧洲的形势无关。

    记者：实现这个目标的过程中，大陆集团未来三到五年内预计会面临哪些挑战?如何应对呢? 本+文`内/容/来/自:中-国-碳-排-放-网-tan pai fang . com

    蒋·孔克：企业经营中总是有日常的障碍和挑战，对大陆集团来说，我觉得当公司进入不同市场之时，无论是中国、巴西、印度还是别的什么国家，理解文化问题都非常重要，中国同样如此，这是我们来到中国后最早遇到的问题之一。一家公司全面本土化越快，就能越早地解决这些障碍。我认为关键在于：将应对主要障碍作为主要目标，这是我个人信奉的理念，也是大陆集团遵循的哲理。我们可以跨越国境经营业务，这不仅是在外国建厂，还意味着在不同文化下成功管理。培训就是这样一个具体的例子，我们是一家总部位于德国的跨国公司，因此在中国为本地员工提供培训时，无论是工程团队、业务部门还是跨部门职能组织的人员，我们都为其中很多人提供在德国工作的机会。重要的是，我们还为德国同事提供培训，使其更好地理解中国文化和市场，因为我们是一家跨国公司，需要跨越国境进行交流。 夲呅內傛莱源亍：ф啯碳*排*放^鲛*易-網 τā ńｐāīｆāńɡ.ｃōｍ

    记者：您刚才说大陆集团在本土化方面做得非常好，那能否具体谈谈相关措施?用哪些措施留住本土人才? 本+文`内.容.来.自：中`国`碳`排*放*交*易^网 t a np ai fan g.com

    蒋·孔克：这一点相当重要，本土化是很多公司都在谈论的话题，大陆集团的成功秘诀之一是：涉及本土化时，我们注重整个价值链，而不只是制造、采购，当然制造、质保和原材料采购也包括在内。但作为一家科技创新型企业，我们还投资于研发中心，仅在中国就有8家研发基地，这是大陆集团本土化成功的关键。我们在中国为中国市场设计、开发产品，有时在中国设计的产品还在世界各地其它市场应用，因为实践证明它们非常成功。这一切是才华横溢的中国工程团队完成的，同时也归功于全球研发网络。当然这类中国人才非常宝贵，因此如你所说，招聘、慰留这些人才也是重要议题。

    关于人才慰留问题，要成功地留住人才，首先得从招聘做起，我们严肃对待招聘事宜，试图以此向求职者和员工表明：他们对公司至关重要。我们与中国多家学校有合作，从这个环节开始努力。当然这又引起了薪酬与留才问题，慰留当然离不开有竞争力的薪酬，但它实际上是一揽子问题，包含多种因素，比如工资、工作与生活的平衡以及培训，我们也做培训工作，还在部门、国家之间进行很多跨界轮岗。这一切让我们在留才方面做得相当好，而且我们很注重这个问题，包括我在内每个经理人都有非常具体的留才目标，所有厂址、所有中国经理人都有这种目标，这使任何经理人都意识到这是其业绩中的重要一环。