一家工业企业如何怎么样通过节能增加了20个亿的利润的方式方法和策略方案实施

 

居然节出来20亿

 

为了确保变革能持续，公司在推进运营变革的同时，还严格执行数据采集和绩效管理系统。过去，公司从未严格衡量工厂中大型运作流程的实际能源使用情况。而现在，公司会确实衡量每个流程。改善后的追踪系统和明确的车间看板(看板能帮助工人更清楚工作流程，能更快地针对后续引发的事件做出反应)有助于工人监控温度、流程和误差，实现节能最大化。该工厂也进行了“理论极限”分析，帮助技术人员决定改善方向和举措，并量化所需的投入，了解工厂达到最佳绩效后的情景。

 

当前，节能目标和工厂经理的绩效考核挂钩。同样地，对促进节能的潜在因素(例如：某个工艺流程的操作温度)拥有直接控制权的经理和工人都被指派为“负责人”，身负达成目标的重任。而日常绩效对话在让工人顺利工作的同时也为他们提供一个讨论平台，能即时发现问题，进一步探讨从而解决问题。此外，透过仔细明确排序和衡量工厂与个人车间层面的目标，一线工人能专注于手头上会影响流程或活动节能的潜在因素。这个方法也确保了这些工人负责的特定领域都能为工厂的节能目标大局做出贡献。

 

与此同时，在企业层面，公司设立了一个由副总裁所领导的新团队，负责推动节能事务。公司下属每个工厂的副厂长都和专家在高耗能车间进行密切合作，监控进展、提出改善建议。其中有些改善建议是由车间工人所提出的，因为他们现在清楚地意识到自己的行动会影响能源使用情况。部门之间的合作也大有改观。如同一位车间副主任所说：“我们已经和能源价值链上的各个车间和分厂之间建立了紧密联系和合作。”

 

第一波改革的结果相当令人振奋，变革持续在旗舰工厂和其他工厂推广。一年之后，旗舰工厂取得的结果已经超过预定整体目标，降低了12%的能源消耗，节约了2亿人民币。现正进行中的第二波节能工作，预计还能带来可观的成本节约。在之后与行业标杆企业的对比中发现，旗舰工厂已具备跻身同类企业中全球十大节能工厂的潜质——该公司的领导期望在不远的将来能达到这个目标。现在该公司将节能视为提高利润的最大杠杆。事实上，公司已经宣布，今年会在整个工厂体系中推广节能举措，由此取得的收益预计将超过20亿元。