一家工业企业如何怎么样通过节能增加了20个亿的利润的方式方法和策略方案实施

 

CEO痛下决心

 

公司从两个举措着手扭转局势。首先，经过和行业标杆企业的对比后发现，和全球竞争者相比，旗舰工厂表现中规中矩，公司的最优表现显然还不够好。

 

其次，公司CEO决定突访工厂。他意识到想要抓住节能机会就必须痛下决心，以崭新的思维看待运营，并找到变革的起始点。此外，他也希望向工厂领导和工人传达一个明确的信号——推动变革势在必行。

 

为了避免走漏风声，在一个傍晚，CEO将公司用车和司机留在酒店，与两名员工乘坐私家车前往工厂，察看夜班情况。CEO花了近20分钟才在偌大工厂的狭道里找到了当班班长。他吃惊地发现煤气发生炉区域空无一人，按理说应该有员工在此调整炉况，降低能耗。结果这些工人全在控制室里闲聊。一个细节说明了部分工人在面对能源挑战时态度不够认真严谨：维护清单显示检查完成时间是隔天早上5点，还带有负责人签名，但CEO看到这份检查单时还不到午夜十二点。

 

那周晚些时候，CEO又去考察了附近的煤场和附属设施，尽管情况不像上次那样无序，但也让他意识到推动变革的急迫性。一周后，CEO宣布大量撤换工厂领导，试图加强管理纪律，提高能效。

 

警钟敲响之后，经理和工人全力以赴。以厂里的煤气发生车间为例，公司针对煤的运输和储存进行了合理化改革。煤被开采之后，会迅速氧化降解，但透过更妥善的处理和明确“先进先出”的系统，公司大大地提高了煤气发生炉的能效。

 

同时，采用更好的筛选系统，确保无烟煤的颗粒大小一致，提高气化效率。最终，通过更好地管理和追踪煤场情况，公司将库存量从20天减至10天。这些变革——连同提升锅炉、涡轮和其他相关设备效率的类似举措，在煤气和蒸汽上减少13%的成本(仅第一个月成本就下降了7%)。

 

公司在提高电机、泵和其他对工厂运营至关重要的设备都采取了类似举措。以蒸汽相关流程变革为例，大部分的改善举措需要的资本投资并不多。迄今为止，公司的高管已确认在该领域至少能提升15%的能效，预计在12个月之内能完全达到(或超越)能效目标。